杜邦亚太业务总监Helen Bao —— MKT的灵魂在于它的价值
来源:睿达会MEC     发布日期:2020-01-15


市场环境错综复杂,营销热点不断更新迭代,业务增长频频受阻,市场人因此面临着重重考验。在新经济形势下,市场部人员究竟如何定位自己的职能?市场的核心是什么又为谁而服务?B2B企业的市场部如何打破其只会做展会和广告的刻板印象?市场职能有哪些新的趋势?市场人需要具备哪些能力才可以临危不乱?


做MKT的有一个很大的能力,就是联结点(Connecting the dots)。—— Helen Bao


睿达会的此次专访邀请到了来自杜邦单丝业务部的亚太业务总监Helen女士为大家分享自己的职业心得。她拥有丰富的行业经验,在杜邦工作的十三年中,从市场后端走到业务前端,对B2B的业务有着全方位的深度理解。气质出众的她,对于市场的职能也拥有自己优雅的理解与洞察,相信她的分享可以让各位市场同仁灵感迸发。跟着睿达会一起来看看吧!


Q1


感谢Helen接受我们睿达会的采访,请先简单介绍一下您的职场经历。


大家好,我是来自杜邦的Helen,很高兴来到MEC和大家作分享。我的职场经历有点像二号线的延伸,因为我本来是做金融和管理咨询,想象中应该是陆家嘴那一带的,后来才来到张江的杜邦公司,从事与市场相关的工作。我在杜邦的十三年可以说是从后端慢慢往前挪到前端,逐渐负责业务的过程。


Q2


B2B市场部除了做展会和广告还在做什么,或者说应该做什么?


回归到“市场”本身,它的核心到底在哪里,这是我们需要先想清楚的。


我觉得市场作为一个管理的职能,还是比较新的职能。自从有了产品,就有了销售。所以销售是一个很古老的职能。但是市场是近几十年产生的,所以我觉得大家对于市场到底应该做什么抱有困惑是很正常的。


我在一家化工B2B公司做了这些年的市场,我认为就算在同一家公司的不同业务部门,市场部门聚焦的点都是不一样的。首先回到“市场”本身,它的核心到底在哪里,这是我们需要先想清楚的。我个人认为,MKT的灵魂在于它的价值(value),所有市场的工作都围绕这个价值而来。你如何去识别价值、创造价值、传递价值、甚至到最终的实现价值。其实仔细想想,任何销售、市场的商业行为都可以放在这个价值图(Value Map)中。


市场研究可能是在识别价值:研究哪个市场比较具有吸引力、哪些应该是目标客户。到创造价值的部分,就会涉及到产品、研发等部门:如何创造具有高价值的产品。而到传递价值,它其实是销售每天都在做的事情,销售就是在传递我公司或者产品的价值。其实它也是很多市场传播职能在做的事情,如何把企业价值传递到市场中去。而到最终的实现价值,涉及到的则是后端的一些商业行为。所以其实可以把销售和市场所有的活动涵盖到这个“价值”中去。


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从这个角度来说,我觉得市场是一个界限相对模糊的职能。我常开玩笑说:“MKT什么都可以做,也可以什么都不做。” 那在这种情况下,每个公司市场部所聚焦的点会非常不一样。有些公司的业务部门可能聚焦在市场研究与分析,有些则是在传递价值,在做市场传播,而B2B企业的市场传播可能会局限在做展会。我觉得这跟产品的特性、公司的架构以及老板在MKT方面的经验很有关系。举例来说,如果一个产品本身带给客户的价值特别大,那市场部门可能会聚焦在如何传递这个产品的价值上,销售的任务就变得非常大。通常在B2B,产品本身的价值是非常大的,所以会在销售端更注重如何把价值带给客户、服务于客户。那有些产品(通常是一些B2C的产品),以品牌价值和附加价值为主,那这时候我做市场该要聚焦的点又会有些不一样。


所以市场究竟要怎么做,还是要回归到自己的产品,去考虑它的核心价值在哪里,如何去创造价值,以及市场工作该聚焦在哪些地方。


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Q3


继取消CMO职位后,可口可乐又恢复了该职位,您对此有什么看法?


其实我一开始听到可口可乐把CMO的职位变为CGO,第一个反应是CGO不该是CEO应该做的事情吗,因为我觉得负责整个公司增长的应该是CEO。我认为,它其实不是把CMO这个职能取消,而是把它的title变成了CGO。就像我前面提到的,市场是一个界限比较模糊的职能,可口可乐的这个行为其实是把这个界限给变宽了,把更多与增长相关的工作放在了CGO这个职位下面。从我的角度来说,作为市场人不需要担心MKT从此变得不重要了。它不是一个威胁,反而是一个机会。因为在界限模糊的情况下,工作可以变得更加有趣,可以延伸到更多更广的范围,做市场的人因此可以到不同的岗位做更多的尝试。比如原来做市场研究的可能可以更多接触到战略层面的工作了,甚至去做BD、做销售。所以我觉得还是要把它看作一个机会。 


Q4


B2B公司市场的职能近些年来,又有哪些变化趋势?


如果MKT是以能力为导向,也许大家就不会有这么多的困惑。


我先分享一下自己的经历。因为我是从后端的MKT慢慢转到前端的业务,负责销售。那我现在的亚太的业务部门中,并没有一个全职的MKT的职能。团队里有一位同事会负责一部分的MTK Communication,当然展会是一大部分,那我们也会在线上做一些做一些尝试。我的团队里,绝大部分是销售,也有BD。在这种没有全职MKT的情况下,我会对Individual Commercial团队的员工有更高的要求,希望他们本身可以具有MKT的能力。所以像我们做BD的,我希望他可以告诉我,哪个市场、哪个客户或哪个应用对我们的业务是有吸引力的。销售同样也需要来把市场上的反馈总结归纳,并告诉我们的研发团队市场趋势如何,为了满足客户的需求,应该研发什么样的产品。所以这也是MKT应该有的能力,但我现在把它赋予给销售团队。


所以我个人觉得MKT可能不是一个职能,而是一种能力。未来,可能不止MTK需要有这样的职能,可能其他岗位同样需要。对于现在在做MKT的同仁们来说,可以把自己的scope放宽,去尝试更多不一样的职能,去尝试做销售(把价值传递给客户)、BD(学习如何挖掘市场上有价值的客户)甚至是MKT Communication(去看如何把一个message落地)。所以我认为如果MKT是以能力为导向,大家就可能不会有这么多的困惑,也不会有各个不同职能间的矛盾。

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Q5


市场部小伙伴应该练好哪些能力,改变“只会花钱不会赚钱”的形象,更好地为业务增长服务?


我首先想说的是,说MKT部门只会花钱不会赚钱。我觉得这是一个非常古老的说法,因为在B2B公司,只有销售的表现可以被完全衡量。可能研发部门可以用多少新产品的开发作为衡量标准,那其他部门都是非常难衡量表现。所以从这个角度上来说,不止MKT,其他职能部门也都是在花钱的部门。


其次,从能力方面,做MKT的有一个很大的能力,就是联结点(Connecting the dots)。销售永远是负责管理这些单个的dot (客户),但是从MKT的角度则是需要把这些点联结起来。因为一个公司的战略决定、研发资源的投入、公司的预算制定不会是base在一个个单个的点上,一定是base在一条线或者一个面。所以作为MKT的一个很大的能力,就是需要总结归纳,把dots中看出的规律和趋势,以此去驱动战略决定。


当你停止学习的时候,MKT的工作也许就做到头了。


第二个,沟通的能力。作为MKT需要和很多其他的职能去沟通,包括R&D、产品经理、甚至供应链、工厂等。所以Internal Communication的能力非常重要。那如何把市场端的信息和公司内部不同的职能去有效沟通,这里面其实也有很多的学问。 


第三条,我觉得对于市场部的伙伴来说,要有好奇心(remain curious)和谦卑心MKT工作不是告诉销售如何做得更好、如何更好服务客户,也不是告诉研发部门如何去开发一个更好的产品。因为做MKT的永远不会比销售更懂自己的客户,我们必须有一颗谦卑的心,去时刻提醒自己这一点。我们的工作还是围绕着“价值”:如何作为一个团队,去创造价值、传递价值,实现价值。同时还要有好奇心,不停地学习,时刻准备着。B2B公司怎么运用市场的新工具,如何用最少的投资做尝试?要不停吸收市场上新的工具、新的趋势,对市场及它的变化保持好奇。我觉得当你停止去学习的时候,MKT的工作也许就做到头了。


最后感谢睿达会这个平台让我接触到很多B2B行业的市场同仁,同时也学到别的公司做市场的一些经验,以应用到我现在的业务。希望在新的一年可以和大家在战略市场和商务管理方面有更多的分享和探讨。


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